作者：稻盛和夫
譯者：陳維玉
出版社：天下雜誌
出版日：2018年08月29日
分類：商業理財
樂讀
阿米巴經營理念裡，所謂的企業，並不是為了完成經營者個人的夢想而存在，應該是一個能保障員工及其家人的生活，並能讓大家都得到幸福的存在。
阿米巴經營是每一位員工與經營者擁有共同的思考模式，並朝著同樣目標前進的經營體制。不只有經營者自己，包括經營者本身的全體員工，都能追求自己物質與心靈層面的幸福。為了讓阿米巴經營的方式正常運作，不但需要精密的管理會計架構，企業也必須建立符合此架構的內部制度。最不可或缺的不外是經營哲學，也就是深入員工內心的哲學模式。
⭐️ 度過美好人生的公式：人生、工作的成果＝思考方式 × 熱忱 × 能力
書中第一章節裡，稻盛和夫提到：「在京瓷還是中小企業的時候，我對員工們始終無法與我有共同的思考方式和理念，感到非常煩惱。」 這段句子，我感受特別深刻，對在中小企業擔任基層員工的我來說，思想認知上，我只關心每個月的薪水夠不夠支撐家中的生活開銷、保險費、孩子的養育費用、工作能不能做的長久、有沒有升遷的機會等問題，至於公司的經營理念和未來展望，僅抱持配合心態，但決不熱衷。所以才會產生領導者與員工們無法達到思考模式和理念一致的原因之一。
對於員工們與經營者有共同的思考方式和理念，稻盛和夫用「建立家族般的關係」方式來行動，將經營者和員工間的關係變成像父母子女間互相關心體貼的「家庭關係」，首先要建立「身為企業經營者，想要怎麼經營這家公司」的確切思考方式和理念，藉著擁有共同的思考方式和理念，以產生同樣的判斷基礎，來與員工們做分享。藉由溝通分享的方式，拉近與員工們之間的距離，得以讓阿米巴經營方式逐漸落實。
在第二章節「重建日本航空」裡，有一段句子觸動了我的心，稻盛和夫說：「 保留著任日本航空員工們的工作。因為要重整日航，必須辭退許多員工，如果二次破產的話，留下的三萬二千名員工的工作也將不保。這點必須極力避免。我想再怎麼樣也必須守住這些留任航員們的工作。」
對於稻盛和夫選擇一個員工都不能裁的方式，著實令我敬佩不已，現今趨勢流動，變化太快，決大部分的企業主，只選擇用績效與數字在做裁員，從未替員工著想過，難怪稻盛和夫能成為日本的經營之神。
在第三章節中提到，「阿米巴經營中建立組織的特徵，是將組織細分為多個五至十人的阿米巴小組。」，為什麼會以小型的團體為單位呢？因為愈是小型的團體，愈容易了解每一位員工的貢獻度。
從組織細節裡，我能確定，想要在小團體、小組織中混水摸魚的機率是很低的，因為人數不多，只要自己的份內工作未完成，就一定會拖誇整個團隊，相對的，為了不當墊底的那一位，每一位員工都一定會全力以赴。這方法確實好用。
在第四章節中提到，所謂的「透明經營原則」就是不只有企業經營者才能掌握公司實際經營的狀況，而是實行讓全體員工皆能了解公司實際經營狀態的透明化經營。
站在員工立場的我來說，經營透明化，的確能帶來非常好的效果，因為公司若有賺錢且又能分獎金給員工的話，員工不僅工作效率和向心力不斷提升外，也不會有換工作的打算，相反的，若公司業績下滑，員工們也會努力拼出業績，避免工作不保。
在第五章節中，稻盛和夫提到「每一位員工才是主角」的議題，讓我了解到，稻盛和夫對員工的重視度，不單只在於公司的業績與未來發展，也關心員工們物質和心靈雙方面的幸福，認為企業的發展與興衰和每一位員工都環環相扣，緊密不分，甚至缺一不可。真心覺得，能成為稻盛和夫的員工真是一件幸福的事。
從書中，我學習到稻盛和夫的經營理念、經營精神外，更看見真正的大企業家，對國家、對社會、對員工所承擔起的責任。為了讓員工能生存能養家活口，努力的經營好企業，為了社會經濟繁榮，企業需不斷地永續經營下去，為了國家，需要讓企業不斷地壯大。
稻盛和夫在各種努力經營之下，仍然抱持謙虛的心，並將所有的努力，都歸功於所有員工。擁有如此大愛之人，非常值得我們去學習和效仿。
⭕️ 書中摘要
阿米巴經營
• 建立家族般的關係
• 培育擁有經營者思考方式的人才
• 劃分獨立核算的小單位
• 消除各部門間的對立
• 全體員工參加企業經營
阿米巴經營原則
「 營業額最大化、費用最小化 」
阿米巴經營組織架構
將公司組織化分為「業務」、「製造」、「研究開發」、「管裡」四個部份。
阿米巴小組人數
五至十人。
（ 為什麼會以小型的團體為單位呢？因為愈是小型的團體，愈容易了解每一位員工的貢獻度。）
讓員工充滿熱情的7個關鍵
1. 以事業夥伴的態度對待員工
2. 成為讓員工衷心崇拜的對象
3. 闡述工作的意義
4. 擁有遠大的抱負
5. 確立自我的使命
6. 不厭其煩地闡述經營理念
7. 提升自我新制
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